Le venture building corporate, version opérateur.

Comment se construit une venture corporate

Trois phases, chacune fermée par une décision. La plupart des ventures corporate meurent en comité, quelque part entre l'idée et le premier client. La méthode est faite pour l'empêcher : chaque phase se termine par un choix, pris par ceux qui devront en assumer les conséquences.

Nous recrutons des entrepreneurs, pas des chefs de projet. C'est la première cause d'échec que nous voyons dans le corporate venturing, et le point sur lequel nous ne transigeons pas.

La structure du deal

La propriété intellectuelle appartient à la venture

La nouvelle société possède ce qu'elle construit. Pas de licence concédée par le groupe, pas d'actifs logés dans une filiale rattachée à une business unit. Si la venture doit être financée, recruter, puis un jour être cédée ou cotée, elle doit détenir ses propres actifs dès le premier jour.

Le groupe est majoritaire

En général 60 % pour le groupe, 20 % pour l'équipe fondatrice, 20 % pour Honey Lab. Le groupe finance la venture, il est logique qu'il la contrôle. Il dispose aussi d'une option préférentielle pour en prendre 100 %, à des conditions fixées au lancement. Pas négociées sous pression deux ans plus tard, quand la venture vaut beaucoup ou ne vaut plus rien.

Un conseil d'administration conçu pour rester honnête

Six sièges : deux pour le groupe, deux pour les fondateurs, un pour Honey Lab, un entrepreneur indépendant. Le groupe ne peut pas mettre les opérateurs en minorité à lui seul. C'est ce choix qui empêche la venture d'être réabsorbée discrètement par la maison mère avant d'avoir eu le temps de devenir quelque chose.

Ce que ça coûte

Entre 5 et 15 M€ par venture, tout compris, sur toute la durée de la construction. Les six à huit premiers mois (Venture Design et début du Build) sont en charges opérationnelles côté groupe. Ensuite, l'argent entre dans la venture en fonds propres, en deux tranches. La seconde est débloquée au point de contrôle du mois 18, et seulement si la venture tient son plan.

Nous affichons ce chiffre parce que presque personne ne le fait sur ce marché, et parce que c'est la première question que pose un directeur de l'innovation sérieux. Si la fourchette ne vous convient pas, mieux vaut le savoir maintenant.

Quand nous disons non

Nous refusons plus de projets que nous n'en acceptons. Nous disons non quand :

• Nous ne parvenons pas à une conviction sur le product-market fit pendant le Venture Design. Huit semaines suffisent pour savoir. Si ce n'est pas le cas, la réponse est non, pas « construisons et on verra ».
• Le groupe n'a pas d'avantage déloyal (distribution, données, marque, position réglementaire, base installée) qui donne à la venture une vraie longueur d'avance. Sans cela, c'est une startup avec un actionnaire lent.
• Le groupe refuse de créer une société distincte et indépendante. Une venture logée dans une business unit reste un projet interne. Nous ne pilotons pas de projets internes.
• Il n'y a pas d'entrepreneur en série pour la diriger. Un cadre expérimenté n'est pas un fondateur. Le métier est différent, et les dix-huit premiers mois le prouvent à chaque fois.
• Le financement en deux tranches n'est pas validé dès le lancement. Une venture qui doit re-convaincre son propre actionnaire pour survivre au mois 12 est déjà morte. Elle ne le sait simplement pas encore.

Au-delà du venture building

Un sparring partner pour les fondateurs après la série A : expansion commerciale, préparation de levée, recrutements seniors, pricing. Des conversations de deux heures, pas des slides. Et des sièges au board dans les sociétés où un regard d'opérateur apporte beaucoup. Nous sommes sélectifs : notre temps va là où il fait vraiment la différence.

Nous ne livrons pas de rapports PowerPoint. Ce que nous apportons : une direction, des décisions, des mises en relation. Rémunération surtout en cash pour les grands groupes, surtout en equity pour les startups.

Pour qui

• Les grands groupes qui ont un problème validé, un avantage déloyal à exploiter, et la volonté de créer une entreprise hors de leurs murs pour y répondre.
• Les directeurs de l'innovation et de la stratégie qui pilotent depuis des années un programme bien financé sans avoir créé une seule société, et qui veulent que ça change.
• Les scale-ups adossées à des fonds de private equity et les fondateurs post-série A qui ont besoin d'un profil d'opérateur au board, en complément des investisseurs financiers.

Les questions qu'on nous pose

Qu'est-ce que le venture building corporate ?

Créer, avec un grand groupe, une nouvelle société indépendante pour répondre à un problème validé : un CEO externe, sa propre table de capitalisation et sa propre propriété intellectuelle. Le groupe apporte son avantage déloyal et l'essentiel du capital ; le studio apporte la méthode et l'équipe fondatrice. Ce n'est ni un projet d'innovation interne, ni une prise de participation minoritaire dans la startup de quelqu'un d'autre.

Combien de temps faut-il ?

Huit semaines de Venture Design pour valider ou abandonner l'opportunité. Six mois de Venture Build jusqu'à un premier produit avec des clients qui paient. La société est immatriculée vers le neuvième mois, et la seconde tranche de financement est décidée au dix-huitième.

À qui appartient la propriété intellectuelle ?

À la venture. Tout ce qu'elle construit appartient à la nouvelle société, ni au groupe ni au studio. La protection du groupe, c'est sa participation majoritaire et son option pour prendre le contrôle total.

Comment se répartit le capital ?

En général 60 % pour le groupe, 20 % pour l'équipe fondatrice, 20 % pour Honey Lab. Le groupe dispose d'une option préférentielle pour prendre le contrôle total, à des conditions fixées au lancement.

Combien ça coûte ?

Entre 5 et 15 M€ par venture, tout compris. Six à huit mois de charges opérationnelles au départ, puis des fonds propres injectés dans la venture en deux tranches.

Quelle différence avec un fonds de CVC ou un lab d'innovation ?

Un fonds de corporate venture capital prend des participations minoritaires dans des startups qui existent déjà. Un lab d'innovation mène des projets à l'intérieur du groupe, avec des salariés du groupe, sur le compte de résultat du groupe. Le venture building corporate crée une société qui n'existait pas, dirigée par des fondateurs qui ne sont pas salariés, que le groupe contrôle sans la diriger.

Que se passe-t-il au mois 18 ?

Un point de contrôle formel face au business plan. Si la venture est dans les clous, la seconde tranche est débloquée. Sinon, chacun le sait assez tôt pour prendre une décision nette. Les deux tranches sont actées au lancement : le point de contrôle est une revue, pas une renégociation.

Quelles références ?

Via son précédent studio, Patrick Amiel a contribué à lancer des ventures avec BNP Paribas, PMU, Pernod Ricard, Crédit Agricole, Eurobank, EDF, RATP et Edenred. Honey Lab applique la même méthode, enrichie des leçons de chacune de ces créations.

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