Presque tous les fondateurs français que je rencontre après la seed me posent la même question, souvent en fin de rendez-vous, comme s'il s'agissait d'un détail : faut-il partir aux États-Unis ? Je partage mon temps entre Paris et Miami, on me la pose donc des deux côtés de l'Atlantique. La réponse attendue est oui. La réponse honnête, c'est que tout dépend de quatre choses, et que pour une bonne partie des entreprises françaises, la bonne réponse est non.

J'ai défendu une partie de cet argument dans Le Figaro le mois dernier, dans un article sur les occasions manquées de la French Tech. En résumé : sur les marchés régulés, nos meilleures entreprises n'ont aucune raison de partir. Sur l'IA, rivaliser depuis Paris est beaucoup plus difficile. Voici la version longue, sous forme de test qu'un fondateur peut appliquer à sa propre entreprise.

1. Où est votre avantage ?

Si votre avantage vient de la réglementation, d'agréments, d'intégrations locales ou de la confiance construite avec des institutions nationales, il ne voyage pas. C'est aussi précisément ce qu'un concurrent américain ne peut pas copier rapidement.

Qonto, Alan et Doctolib en sont les meilleurs exemples. Banque, assurance santé, santé : trois marchés où les règles changent d'un pays à l'autre et où il faut des années pour être agréé, intégré et reconnu. Aucune de ces entreprises n'a eu besoin de San Francisco pour devenir leader de sa catégorie. Elles se sont étendues en Europe, marché par marché, et c'était la bonne séquence. Un avantage réglementaire est une raison de rester, pas un handicap à fuir.

La même logique vaut pour une grande partie du logiciel B2B vendu à l'industrie européenne, aux acheteurs publics, aux énergéticiens ou aux assureurs. Si votre client est à Lyon, Munich ou Milan, votre siège n'a rien à faire à Palo Alto.

2. Votre marché est-il mondial dès le premier jour ?

Certains produits n'ont pas de marché domestique. Outils pour développeurs, modèles et infrastructure d'IA, cybersécurité, tout ce qu'achètent des ingénieurs avec une carte bancaire ou un téléchargement open source. Les clients, les talents et les références se concentrent aux États-Unis, et la concurrence aussi.

La question change alors. Ce n'est plus « faut-il y aller ? » mais « peut-on gagner d'ici ? ». C'est possible : Mistral le prouve. Mais c'est plus difficile par défaut, et les fondateurs français de Hugging Face ont fait le choix inverse, en construisant l'entreprise depuis New York tout en gardant une équipe importante à Paris. Si votre catégorie se joue aux États-Unis, il faut être présent là où elle se joue, au minimum le CEO et les premiers commerciaux.

3. Qui mènera votre prochain tour ?

La France est devenue un bon endroit pour lever une seed ou une série A. Le trou est après. Le nombre de fonds capables de mener un gros tour de croissance chute fortement, et à ce stade, beaucoup des candidats sont américains. Je l'ai écrit dans les six piliers de la French Tech (en anglais) : le capital late stage est l'un des piliers qui se fissurent.

C'est la raison la plus fréquente de partir, et elle est souvent mal comprise. Les investisseurs américains n'exigent pas que vous déménagiez. Ils veulent la preuve que vous pouvez gagner sur le marché américain, ce qui n'est pas la même chose. Une entreprise avec un vrai chiffre d'affaires aux États-Unis, une entité américaine et un CEO qui y passe un temps significatif peut lever un gros tour sans déplacer sa R&D ni son équipe. Une entreprise qui change d'adresse et rien d'autre, non.

4. Qui part vraiment ?

C'est la question qui sépare les projets sérieux des autres. Une expansion américaine confiée à un VP Sales recruté sur LinkedIn, pendant que les fondateurs restent à Paris, ne fonctionne presque jamais. Le marché est grand, cher et indifférent. Il faut sur place quelqu'un qui a toute autorité, qui décide sur le terrain et qui assume le coût de ses erreurs.

Concrètement, cela veut dire un fondateur qui s'installe pour au moins dix-huit mois, avec un mandat clair et un budget qui part du principe qu'acquérir un client coûtera plus cher qu'en France. Si aucun fondateur n'est prêt à partir, la réponse à la question 4 est non, quelles que soient les réponses aux questions 1 à 3.

La voie du milieu

La plupart des entreprises que j'accompagne aboutissent à la même structure : le produit, l'équipe et la société restent en France ; le CEO ou un cofondateur passe la moitié de son temps aux États-Unis ; les premiers clients américains sont des comptes mid-market, signés en direct, avant d'ouvrir un vrai bureau. On garde les coûts de Paris, les ingénieurs de Paris et les financements publics français qui vont avec, tout en construisant la preuve qu'un investisseur américain demandera.

Miami est devenue une option intéressante pour ce modèle. Même fuseau horaire que New York, vols directs vers Paris et vers l'Amérique latine, de plus en plus de fonds et d'opérateurs, et un coût de la vie qui ne consume pas une seed en six mois. Ce n'est pas la bonne réponse pour toutes les entreprises, mais cela change l'équation pour un fondateur qui veut être présent sans déplacer toute l'activité.

La question n'est pas « Paris ou les États-Unis ». C'est : où se joue votre marché, et qui est prêt à y aller ?

Le test en trois lignes

Partir aux États-Unis est une décision stratégique, pas un rite de passage. Certaines de nos meilleures entreprises sont devenues leaders justement parce qu'elles ne sont pas parties. D'autres ont perdu des années pour être parties trop tard, ou sans fondateur. Se poser honnêtement les quatre questions, tôt, évite beaucoup des deux.